Адаптивные структуры
31.01.2007 14:57


Начиная с 60-х годов двадцатого столетия некоторые организации стали сталкиваться с быстрыми изменениями внешней среды, поэтому многие из них стали разрабатывать и внедрять новые, более гибкие типы организационных структур, которые по сравнению с традиционными (вертикальными) структурами были лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий и появлению наукоемких и инновационных технологий. Такие структуры называются адаптивными, поскольку их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации. Адаптация - это процесс формирования структуры, соответствующей данной окружающей среде. Успешная адаптация ведет к выживанию организации. Адаптация высших учебных заведений происходит за счет материальных, финансовых и людских ресурсов, давления рынка, современных информационных технологий и государственного регулирования через нормативно-правовые документы.

Б. Спорн в своей книге "Структуры адаптивных университетов" дает подробный анализ адаптации к социоэкономической окружающей среде американских и европейских университетов. Она считает, что "идеальная академическая организация работает в соответствии с миссией, ориентированной на изменение, с колле1иальной структурой управления, которая обеспечивает поддержку ППС для их адаптации". Американские исследователи обращают внимание на уязвимость и зависимость вузов от окружающей среды, университеты являются открытыми системами и поэтому вынуждены изменять структуры, ограничивать влияние академической автономии, отвечая на вызовы времени. На рис. 1 представлена модель воздействия окружающей среды на структуру организации высшего образования, из которого видно, что на структуру вуза влияют как внешние факторы: законодательные и политические, экономические, демографические, социальные и культурные, глобализация и технологии, так и внутренние: миссия, задачи, корпоративная культура, лидерство, институциональная среда, качество образования, стоимость обучения, эффективность, доступ. Причем, каждый из этих факторов явлется значительным. Например, Сенге П. считает важными технологические изменения, которые дают возможность наращивать потенциал, для перспективы развития организации, чтобы повысить интеллектуальные активы университетов. Болдридж М. рассматривает университеты как академические организации с уникальными характеристиками, которые влияют на их способность адаптироваться благодаря разнообразию заинтересованных лиц, а также задач и целей, корпоративной культуре. Другие определяют университеты как свободно связанные системы или организационные анархии со слабым механизмом регулирования и контроля, которые помогают ему быстро адаптироваться к рыночным условиям.

"Не так уж давно университет воспринимался правительствами как поставщик высококвалифицированной рабочей силы и научного знания". В таком ключе университетская администрация работала, опираясь на внутреннюю культуру и управленческую коллегиальность и собственных университетских профессоров. Глобализация экономики, информационные и коммуникационные технологии, меняющийся мир выдвинули перед университетами новые задачи: увеличение количества студентов после школьной скамьи, непрерывное обучение, соответствующее все возрастающему проценту желающих учиться различных возрастных групп населения, конкуренция с иными формами освоения знаний, адаптация к новым обучающим технологиям и т.д. Эти задачи бросили вызовы к монопольным отношениям государственных университетов с правительствами в различных странах. В США новыми клиентами университетов становятся торговые палаты, деловые ассоциации и в целом те, кто занимается развитием территории. Поэтому параллельно возникли новые возможности применительно к университетскому "ноу-хау" и, в частности, к региональному окружению. Эти задачи породили преобразование организационного устройства университетов, их адаптацию.

Воздействие внешних и внутренних факторов на структуру высшего учебного заведения
Рис. 1. Воздействие внешних и внутренних факторов на структуру высшего учебного заведения


Таблица 1. Адаптация университетов к окружающей среде

N Университет Характер деятельности Вызовы внешней среды Ответы
1 . Нью-Йоркский университет Одни из самих крупных многопрофильных частных университетов США Сокращение государственного финансирования
  • Интегративная миссия с бизнес имиджем
  • Сильный президент и попечительский совет (централизация власти)
  • Клановая культура академического сообщества
  • Сетевая структура университета
  • Децентрализованные факультеты и структурные подразделения и централизованное финансовое планирование
  • 2. Университет Мичигана - Анн Арбор Крупный государственный многопрофильный университет США Мульткультурная интеграция
  • Заявление миссии интегрированного разнообразия как меры превосходства
  • Обязательства лидерства и менеджмента
  • 3. Университет Калифорнии - Беркли Крупный государственный, многопрофильный университет США Сокращение государственного

    финансирования

  • Сдерживание цены через реструктуризацию университета
  • Интегрированное планирование
  • Акционированное управление
  • 4. Университет Бокони Небольшой частный специализированный итальянский университет Возможности: дифференциация высшего образования, рынок
  • Сильная, сфокусированная на внешнюю среду, миссия
  • Дифференцированная матричная структура
  • Коллегиальный менеджмент
  • Предпринимательская культура
  • Финансовая автономия
  • 5. Университет Галлена Небольшой го сударственный специализирован ный швейцарский университет Возможности: дифференциация высшего образования, рынок
  • Институциональная автономия
  • Миссия, ориентированная на внешнюю среду
  • Предпринимательская культура
  • Диверсифицированные финансовые фонды
  • Дифференцированные компетенции
  • Коллегиальное руководство
  • 6. Научный университет - Вена Крупный государственный специализированный Кризис: обязательная организационная реформа
  • Видение и цели для внешнего профиля и стратегии
  • Частичная автономия статуса через закон
  • Спорн Б. в результате исследования многоаспектной деятельности американских и европейских университетов, которые успешно адаптировались к внешней среде в ответ на вызовы времени, пришла к выводу, что результативная адаптация университетов к окружающей среде может происходить только при наличии определенных условий:

    1. Университетам необходим кризис извне, который бы явился причиной адаптации;
    2. Источники финансирования, которыми они могут пользоваться по собственному усмотрению;
    3. Высокая слепень автономии;
    4. Трансформационное лидерство, которое продвигает осуществление видения изменением окружающей среды и облегчает адаптацию;
    5. Коллегиальные формы принятия решений для успешного внедрения адаптации;
    6. Профессиональный менеджмент;
    7. Миссия, ориентированная на изменение;
    8. Структурирование деятельности университетов, направленной на рынок;
    9. Децентрализация структур и принятие решений;
    10. Высокая степень дифференциации академических структур и дисциплин.

    В таблице 1 представлены исследованные университеты, которые эффективно адаптировались к окружающей среде.

    Рассмотрим различные современные адаптивные структуры высших учебных заведений: матричный университет, университет, ориентированный на процесс TQM, современный университет, университет-технополис, инновационный - предпринимательский университет, которые появились в ответ на вызовы времени, быстроизмсняюшуюся внешнюю среду.

    Матричный университет

    Матричная структура является оптимальной, когда окружающая среда очень изменчива и цели организации отражают двойные требования, когда одинаково важны и связи с конкретными подразделениями, и функциональные цели. Двойная структура управления облегчает коммуникации и координацию действий, которые необходимы, чтобы оперативно отреагировать на изменения окружающей среды. Она помогает установить правильный баланс власти между функциональными руководителями подразделения и высшим руководством. Для матричной структуры организации характерны сильные горизонтальные связи.

    При матричной структуре горизонтальные команды существуют наравне с традиционной вертикальной иерархией. Матричный университет - это шаг к современному университету. Кафедр становится недостаточно для выполнения функций обучения, появляются исследовательские центры, которые проводят свою деятельность, работу над проектами и где нужны специалисты различного профиля, с различных кафедр и факультетов. Эти центры могут находиться на одном факультете, а могут организовываться как университетские исследовательские центры. Поэтому помимо коммуникаций, когда обмен информацией происходит по вертикали, по иерархической цепочке, происходит горизонтальный обмен информацией, что позволяет преодолеть барьеры между структурными подразделениями, кафедрами и обеспечить возможность координации действий преподавателей и сотрудников для выполнения обшей цели, например, какого-то научно-исследовательского проекта.

    Структура матричного университета
    Рис. 2. Структура матричного университета

    Механизмы горизонтальных связей обычно не изображаются на структурной схеме организации, но. тем не менее, они являются частью организационной структуры. На рис. 2 представлена схема матричного университета, который внедряет систему менеджмента качества.

    Для матричной структуры организации характерны сильные горизонтальные связи. СДВИГ В сторону более "плоских" структур, горизонтальных, позволяет повысить уровень горизонтальной координации с помощью внедрения информационных систем, прямого контакта между подразделениями.

    Уникальным свойством матричной структуры является то, что руководители структурных подразделений имеют одинаковую власть а организации, и работники в одинаковой степени подчиняются и тем, другим.

    Сильные и слабые стороны матричной структуры организации приведены в таблице 2.

    Таблица  2. Слабые и сильные стороны матричной структуры организации

    Сильные стороны
    1. Помогает достичь координации, необходимой для того, чтобы удовлетворить двойные требования потребителей.
    2. Обеспечивает гибкое распределение человеческих ресурсов между видами услуг образовательной и научной деятельности.
    3. Дает возможность выполнять сложные задачи в условиях быстро изменяющейся, нестабильной окружающей среды.
    4. Позволяет как развивать профессиональные качества, так и улучшать качество оказываемой услуги.
    5. Лучше всего подходит организациям, оказывающим несколько видов услуг
    Слабые стороны
    1. Сотрудники должны подчиняться двум ветвям власти, что может действовать на них угнетающе.
    2. Сотрудникам необходимы исключительные навыки человеческого общения и специальная подготовка.
    3. Отнимает много времени: требуются частые встречи и переговоры для устранения конфликтов.
    4. Структура не работает, если менеджеры организации не понимают сути этой структуры и вырабатывают коллегиальный, а не иерархический стиль взаимоотношений.
    5. Для поддержания баланса власти требуются значительные усилия.

    Структура организаций, ориентированных на процесс TQM

    Учреждениям, работающим в традиционной, иерархической структуре, трудно адекватно реагировать на перемены в окружающей среде. Строгие границы, барьеры и старомодные взгляды характеризуют такие традиционные учреждения. Одной из их особенностей является недостаток общей миссии, властных иерархий и зависимости от бюрократических процедур. Такие организации не выработали акцент на удовлетворение потребностей клиента, их выпускники чаще, чем другие, не замечены и не востребованы на рынке. Усовершенствования, которые предпринимаются в таких вузах, обычно направлены на сокращение стоимости обучения, уменьшение затрат, для привлечения абитуриентов меньшей оплатой за обучение.

    TQM предлагает возможность для организаций образования принять другую точку зрения, противоположную традиционной бюрократической модели. Организации, которые внедрили TQM, интегрируют качество в свои структуры, и обеспечивают качество на каждом уровне и каждом этапе. Чтобы достичь этого, необходимо вкладывать большие инвестиции в персонал, в его обучение и мотивацию, поскольку он является ключевой фигурой качества организации и её будущего.

    Если вуз намерен внедрить TQM в организацию, то он должен работать синхронно, обновляться, двигаться дальше, видеть свою миссию в достижении цели. Он должен осознавать, что качество всегда обеспечит им место и свою нишу на рынке. Самое важное то, что руководство организации должно донести идею до профессорско-преподавательского состава, сотрудников и административного и вспомогательного персонала, что он является главным партнером в образовательном процессе и научных исследованиях Стимулирующая сила должна исходить от руководителей постоянно и процесс должен постоянно мотивироваться и усиливаться.

    Не имеется стандартных форм для организации TQM, хотя под влиянием введения системы тотального менеджмента качества традиционные структуры трансформируются. Структуре должна соответствовать и облегчать внедрение TQM-процесса. Опт подсказывает, что при развитии TQM иерархия в большей мере исчезает и одноуровневые, матричные структуры с сильными горизонтальными взаимосвязями приходят на смену иерархии. Такие организационные формы просты, гибки и строятся на сильной командной работе. Развитие, усиление командной работы является чертой TQM и уменьшает необходимость контролирующего звена среднего уровня. Вместо этого руководители среднего звена становятся лидерами и чемпионами качества и берут на себя роль поддерживающей команды. Это новая роль менеджеров среднего эвена очень важна, поскольку командная работа может иметь обратную сторону. Группы, которые слишком обособлены, Могут работать некоординировано и неэффективно. Система управления командной работой должна быть простой, но эффективной. Важно, чтобы команды понимали видение и концепцию вуза. Это одна из причин, почему видение и руководство так выделяются в литературе по TQM.

    Организация, с точки зрения TQM. это система, созданная для того, чтобы служить потребителям. Для этого все части системы организации должны быть согласованы. Успех каждой отдельной части организации влияет на работу всей организации. Разница между зрелой структурой, работающей по TQM, и обычной организационной формой состоит в том, что традиционные организации строят свою деятельность с учетом функций, тогда как TQM - с учетом целей развития, функций, инструментов управления.

    Организационная структура тотального менеджмента качества образования
    Рис. 3. Организационная структура тотального менеджмента качества образования

    Рассмотрим структуру TQM на примере Ивановского государственного энергетического университета (ИГЭУ) (рис. 3), которая ориентирована на реализацию философии тотального управления качеством университета.

    В этой структуре выделены две группы элементов:

    • традиционные для высшей школы элементы (Попечительский совет. Ученый совет, службы ректора и проректоров);
    • новые элементы, ориентированные на управление вузом на основе философии всеобщего качества.

    В схеме, показанной на рис. 4, объединяющим подразделением является Центр менеджмента качества образования, который призван оказывать влияние на все подразделения университета через советы качества при каждом проректоре.

    Менеджмент качества вуза с фокусированием на удовлетворение потребностей клиента
    Рис. 4. Менеджмент качества вуза с фокусированием на удовлетворение потребностей клиента

    Для ликвидации двойственности организационной структуры в ИГЭУ предложено ориентировать вес основные подразделения (институты, факультеты, кафедры, центры, временные творческие коллективы) вуза на реализацию миссии и стратегических целей университета (рис. 3). Эти моменты относятся как к вертикальному, так н к горизонтальному строению организации. Например, первые два элемента - это структурная рамка, то есть вертикальная иерархия, третий элемент представляет собой схему взаимодействия между работниками организации. TQM. со своими мощными ингредиентами, такими, как долгосрочное стратегическое планирование и вовлечение персонала в постоянное совершенствование, обеспечивает средство для преодоления трудностей на каждом этапе.

    Это замечание принципиально, так как оно указывает на то, что службы ректора и проректоров не должны функционировать автономно, замыкаясь в своих собственных структурах. Они должны помогать основным подразделениям качественно выполнять миссию университета. Это означает, что ректор, проректоры и их службы не должны вмешиваться в деятельность основных подразделений после того, как определены их краткосрочные задачи и выделены необходимые ресурсы для решения этих задач. То есть функции управления ректората должны смешаться в зоны планирования и анализа результатов выполнения планов, а функции служб ректората - в зоны качественного выполнения стандартных процессов (циклы SDCA) и процессов непрерывного совершенствования своей деятельности (циклы PDCA).

    Новый стиль управления должны обеспечивать Комитет менеджмента качества при ректоре. Советы качества при проректорах и Центр менеджмента качества образования (ЦМКО).

    Основные задачи Комитета менеджмента качества:

    • разработка миссии и видения университета;
    • разработка стратегических целей вуза;
    • разработка среднесрочных целей вуза;
    • утверждение краткосрочных целей и программ, разрабатываемых по направлениям деятельности каждого проректора;
    • анализ итогов движения к заданным целям. Задачи Совета качества при проректоре схожи с задачами Комитета качества и отличаются лишь спецификой деятельности конкретного проректора:
    • развертывание среднесрочных планов (целей и ресурсов) по отдельным подразделениям:
    • разработка краткосрочных планов и программ по отдельным подразделениям;
    • анализ итогов работы и корректировка планов.

    В организациях, нацеленных на TQM, структура базируется на процессе, и далее следуют необходимые особенности любой качественной организации:

    Оптимизация структурных частей - каждая часть, программа и отдел должны работать продуктивно и эффективно. Каждая область должна иметь ясные и предпочтительно письменные стандарты качества, которые необходимо выполнять.

    Вертикальная линия - каждый член коллектива должен поишь стратегию учреждения, его руководства и миссии, хотя они не обязательно должны знать детали целей.

    Горизонтальная линия - должна отсутствовать конкуренция между программами, отделами и должно быть понимание целей и необходимости других частей организации. Должны существовать механизмы для эффективного решения пограничных проблем.

    Таблица 3. Разница между организацией, внедрившей TQM, и обычной

    Организация, внедрившая TQM Обычная организация
    Фокусируется на клиенте, потребителе Фокусируется на внутренних нуждах
    Акцентируется на предупреждение проблем Акцентируется на выявление проблем
    Инвестиции в ППС. сотрудников, персонал Подход к развитию персонала бессистемный
    Отношение к жалобам, как к возможности корректировать планы и действия Отношение к жалобам как к помехе
    Определение качественных характеристик для всех сфер организации Неопределенная позиция к стандартам
    Имеет политику и план качества Не имеет плана качества
    Высшее руководство руководит качеством Роль руководства заключается в контролирующей функции
    За процесс совершенствования отвечает каждый член коллектива Только группа управления отвечает за качество
    Творчество поощряется - люди являются творцами качества Процедуры и правила важны
    Роли и обязанности ясны Роли и обязанности не ясны
    Ясная оценочная стратегия Нет системы оценочной стратегии
    Отношение к качеству, как к средству улучшения удовлетворения клиента Отношение к качеству, как к средству понижения цен
    Долгосрочное планирование Краткосрочное планирование
    Качество является частью культуры Качество является надоедливой инициативой
    Разрабатывает качество в соответствии с собственными стратегическими императивами Тестирование качества для того, чтобы соответствовать требованиям внешних агентств
    Имеет левую миссию Не имеет ясную миссию

    Менеджмент качества в образовательном учреждении, все действия которого сфокусированы на удовлетворении потребностей клиента, иллюстрирует рис. 4. Это касается качества структуры разработанных учебных курсов, качества обучения и оценки, проводимых научных исследований и консультирования студентов, менеджмента человеческих ресурсов, деятельности организации. Все эти факторы учитываются при стратегическом планировании, которое направлено на удовлетворение потребностей клиента.

    Образовательная организация, которая внедрила TQM, существенно отличается от обычной организации. Саллис в своей работе приводит различия между такими организациями. В представленной таблице 3 рассматривается разница между организацией, принявшей философию TQM и организацией, не использующей данной философии.

    Если идея тотального менеджмента качества взята на вооружение организацией образования и она ищет пути тесного содружества со своими потребителями, то её этап зрелости может быть также этапом обновления.

    Организация должна периодически переоценивать свои цели и постоянно критически анализировать действия института. Структурные реорганизации необходимы только в случае совершенствования качества образования.

    Общепринятый современный университет

    Общепринятый современный университет (ОСУ) появился в результате запросов на услуги со стороны профессорско-преподавательского состава матричных университетов в связи с процессом профессионализации и специализации профессуры, который порождает потребности в растущем числе услуг и ресурсов.

    Расширяются факультеты, возникают различные центры и их потребности становятся значительней, чем у кафедр. Обучение в целом невероятно усложняется. Матричный университет нуждается в таких услугах, которые выходят далеко за рамки обеспечиваемых традиционными бюрократическими порядками. На организационном уровне нормальные горизонтальные услуга уже требуют все учебные программы, факультеты и отделения.

    Организационная структура общепринятого современного университета (ОСУ) ориентируется на, как ее назвал Минцберг, "смешанную профессиональную бюрократию". Смешанная профессиональная бюрократия предполагает наличие мошной продуктивной бюрократии, услуги которой определенным образом структурированы. В университетах это весьма заметно. К этой четко структурированной профессиональной бюрократии следует добавить механическую бюрократию, которая руководит отдельными сторонами обучения и исследований при помощи технологической структуры, назначение которой - гарантировать услуги.

    Внутренние услуги, оказываемые студентам, могут быть распространены на внешнее окружение.

    К примеру, библиотеки, спортивные и культурные мероприятия могут быть организованы университетами, а к пользованию ими и участию в них может быть допущено все остальное сообщество. Деятельность по привлечению средств может быть формализована, если укрепляются связи между университетом и его выпускниками. На самом деле общепринятый современный университет через свою иерархию в состоянии жестко управлять своими вкладами в региональное развитие - общепринятыми вкладами в поддержку территориально-организационных мероприятий. Он также в состоянии оказывать весомую поддержку лабораториям, чтобы удовлетворять их нужды.

    Переход от модели матричного университета к модели общепринятого современного университета проходит через две важные организационные перемены: умножение востребованных и существенных услуг и неизбежное уточнение роли механической бюрократии в глобальное функционирование данного типа университета. В качестве модели общепринятого современного университета можно привести структуру Российского университета дружбы народов. Отдельные структуры РУДН со статусом юридического лица (Уникум-центр, Национальный информационный центр по академическому признанию и мобильности студентов Минобразования РФ, Международный юридический институт) привносят элементы мультиполярного университета в организационную структуру вуза.

    Университет-технополис (мультиполярный университет)

    Общепринятый современный университет (ОСУ) сменяет университет-технополис (УТ). возникший вследствие роста потребностей общества. По классификации Мескона М. такой университет можно отнести к организации типа конгломерата, в которой в одном отделении может использоваться матричная структура, в другом - предпринимательская, а в третьем - функциональная структура. Еще сорок лет назад Керр К., бывший президент университета Калифорнии в Беркли, отмечал возникновение мульти-университета. который является плюралистической организацией по своей структуре.

    Структура технополиса дополнила организационную структуру общепринятого современного университета тремя элементами.

    1. Независимые организации, которые зачастую действуют как самостоятельные юридические лица. Эти независимые организации необходимы для удовлетворения новых социальных потребностей, например, в непрерывном образовании, создании экспериментальных испытательных центров, в организации исследований, признании академической квалификации, в создании смешанных центров, сотрудничающих с фирмами, компаниями и государственными организациями, занятыми созданием и распространением информации.
    2. Горизонтальные подразделения, необходимые для того, чтобы гарантировать горизонтальные связи, или для достижения целей, которые могут быть обеспечены матричными организациями.
    3. Подразделения эндогенного роста являются не более чем исследовательскими и сервисными организациями. Они возникают вследствие инициативы университетских кадров.

    В университете появляется новая фигура - "пробивной" профессор, инициативный профессор, который способен загрузить лабораторию собственными проектами и в состоянии возглавить исследовательские группы и создать самофинансирующиеся организации. "Пробивной" профессор становится ключевой фигурой в деле понимания роста возможностей университета по оказанию содействия региональному развитию.

    Традиционные системы управления общепринятого современного университета должны быть дополнены новыми, остро необходимыми услугами. Новый университет-технополис структурирован так же, как технологический парк или так называемые новые городские структуры (сходство между университетом и технополисом слишком очевидно. Технополис понимается как пространственная городская система, для которой существует синергия для координации действий отдельных агентов, имеющих различные функции и требующих координированного руководства. В университете-технополисе разнообразные функции: от сугубо городских вплоть до средств производства, исследования и обучения. Таким образом, университет-технополис физически напоминает уменьшенную Силиконовую Долину. К таким университетам можно отнести национальные многопрофильные американские университеты, на рис. 5-7 представлены следующие организационные структуры: школа образования Нью-Йоркского университета, университет Аризоны, Гарвардский университет. Гарвардский университет с полным правом можно отнести к унверситету-технополису, в нем в настоящее время действуют 144 исследовательских центра и 10 колледжей. Центры имеют матричную структуру подчинения, среди них 35 научных исследовательских центров связаны с естественными н гуманитарными науками, 13 центров работают в сфере бизнеса, 37 центров - в области медицины и здравоохранения, 12 центров - по научным исследованиям, связанным с правительством, 18 центров - в сфере права и т.д. Такое количество центров расширяет действующую и без того разветвленную инфраструктуру университета, что, с одной стороны, позволяет проводить фундаментальные и прикладные научные исследования в широчайшем спектре направлений, с другой стороны, проводить подготовку магистров и докторов Ph.D на самом высоком уровне. Не случайно соотношение подготовки бакалавров и магистров по континенту резко отличается от общепринятых стандартов. Обычно в вузах основная сфера деятельности - это обучение студентов по бакалаврским программам, и только 15-25% обучается в магистратуре и аспирантуре, в Гарварде - наоборот, по программам бакалавриата обучается только 35% всех студентов, но программам магистратуры и аспирантуры - 65%.

    Организационная структура школы образования Нью-Йоркского университета
    Рис. 5. Организационная структура школы образования Нью-Йоркского университета

    В университете-технополисе одновременно могут сосуществовать различные организационные структуры, здесь имеет место соотносимость с пространством, где организации рассматриваются с точки зрения сложности их структуры. Существование в пространстве различных единиц несходного характера не исключает ни реальности организации, ни возможности управления и координации. Университет-технополис создается путем открытого структурирования, когда аудитории связаны с лабораториями и прочими университетскими пространствами (институтами, горизонтальными центрами и т.д.). Однако роль исследовательской деятельности обретает иные аспекты не только применительно к формуле "личность-группа", но и с организационной точки зрения становясь результатом внутренней динамики, порождаемой соотношением спроса и предложения.

    Организационная структура университета Аризоны
    Рис. 6. Организационная структура университета Аризоны

    Подразделения, полностью или частично автономные, множатся и требуют организационного ответа на свои нужды. Исследования становятся частью системы производства, и количество людей, чья деятельность посвящена научным исследованиям, увеличивается по экспоненте. Существует определенная зависимость, которая предопределяет организационную адаптацию к необходимой форме финансирования. Организация исследований предполагает распределение профессоров по университетам. Множественность точек и подразделений сбора данных регулирует распределение студентов по трем этапам образования (студент, выпускник, аспирант). В Казахстане существование таких университетов пока не предусмотрено, так как университет не может иметь в структуре независимые юридические лица, поэтому нужны новые законодательные инициативы в высшем образовании, которые расширят полномочия университетов и создадут условия для создания таких структур.

    Организационная структура Гарвардского университета
    Рис. 7. Организационная структура Гарвардского университета

    К особенностям корпоративных университетов США можно отнести следующие факторы:

    • полифункциональность университета, или способность как генерировать, так и обеспечивать трансферт современного знания;
    • сильная ориентация на научные исследования и разработки, прежде всего - на фундаментальные исследования:
    • наличие системы подготовки специалистов с научной степенью (доктор, магистр, бакалавр);
    • ориентация на современные направления науки, высокие технологии и инновационный сектор в экономике, науке, технике:
    • широкий набор специальностей и специализаций, включая естественные науки, социальные науки и гуманитарное знание:
    • высокий профессиональный уровень преподавателей, принятых на работу на основе конкурсов, в том числе и международных; наличие возможностей для приглашения ведущих специалистов из различных стран мира на временную работу;
    • высокая степень информационной открытости и интеграция в международную систему науки и образования;
    • восприимчивость к мировому опыту, гибкость в отношении новых направлений научных исследований и методологии преподавания;
    • конкурсность и селективный подход при наборе студентов; 
    • формирование вокруг университета особой интеллектуальной среды;
    • наличие корпоративной этики, базирующейся на науках, демократических ценностях и академических свободах;
    • стремление к лидерству внутри региона, страны, мирового и образовательного сообщества в целом.

    Инновационный, предпринимательский университет

    Новые условия функционирования высшего образования с низким государственным финансированием для большинства государственных вузов и жесткой межвузовской конкуренцией вынуждают государственные и частные вузы работать по типу рыночного предприятия. Таким образом, для обеспечения своего саморазвития университет должен использовать принципы работы предпринимательской организации. Главными профильными рынками университета предпринимательского типа являются рынок образовательных услуг, рынок труда и рынок наукоемких разработок. Инновационный менеджмент предлагает университетам реализацию полного инновационного цикла от получения новых знаний до их коммерческой реализации на профильном рынке. Новые знания, получаемые в ходе фундаментальных и поисковых исследований, далее реализуются в рамках этапов полного инновационного цикла по различным траекториям.

    Кларк Б. отмечает следующие характерные черты предпринимательского университета.

    1. Крепкий управленческий стержень. Ректор и его кадры работают как руководящая группа, преданная делу, твердо стоящая на ногах. Восстанавливается опорная конструкция для руководства переменами и организуется "инновационный" аппарат.
    2. Децентрализация и стимул для создания периферийных подразделений (поддающихся преобразованию и стремящихся к быстрому росту). Разрабатывается концепция университета-"холдинга", при этом "изобретаются" новые исследовательские подразделения в дополнение к новым сметанным предприятиям, фондам и т.д. Поощряется автономия быстро растущих подразделений.
    3. Дифференциация источников финансирования. Обеспечивается поддержка для Центра передачи технологий.
    4. оказание давления на классические структурные подразделения (факультеты и отделения)для стимулирования перемен. Претворяются в жизнь стратегические планы по всем структурным подразделениям.
    5. Предпринимательская культура становится общей для всех кадров.

    Новая культура предопределяет диалог между всеми руководящими органами. Бюджетные отношения между подразделениями меняются.

    Тем не менее, продвижение к предпринимательскому университету не может произойти, если не заложены базовые условия, часть которых тесно увязана с университетским уставом:

    • создание целей, концепции:
    • переход от вертикального университета к технополису;
    • пропаганда культурных перемен распространения знания модели всем сообществам посредством инновационной программы.

    Предпринимательская структура наряду с другими может входить в общую организационную структуру вуза для университета-технополиса, которая наиболее характерна для американских университетов.

    Европейские университеты считают, что для динамичного развития университетов необходимы тесные и деловые отношения с бизнесом и расширенное финансирование с использованием разнообразных источников.

    Связи рынка образовательных услуг и наукоемких разработок со смежными рынками
    Рис. 8. Связи рынка образовательных услуг и наукоемких разработок со смежными рынками

    В связи с данной позицией, в декабре 2003 г. была принята Гельзенкирхская декларация институционального предпринимательского управления и изучения предпринимательства в системах высшего образования Европы. В ней были поставлены следующие задачи по переходу университетов на предпринимательское институциональное управление:

    • профессионализация университетского менеджмента и персонала в сочетании с сильным исполнительным руководством;
    • диверсификация источников дохода;
    • изучение и интеграция новых рыночных методов менеджмента при условии бережного отношения к ключевым академическим ценностям;
    • тесные связи с деловыми кругами и обществом:
    • развитие инициативной и инновационной предпринимательской культуры: передача знаний, основание новых производственных компаний, продолжение образования и налаживание контактов с выпускниками, в том числе и для привлечения средств;
    • интеграция академических и исследовательских подразделений посредством размывания традиционных дисциплинарных границ и учреждения проектных начинаний, соответствующих новым методам производства и применения знаний.

    При рыночной модели экономических отношений важную роль в развитии рынка образовательных и научных услуг и в усилении конкурентоспособности учебного заведения играет маркетинг. На рис. 8 показано, что сферой маркетинга для высших учебных заведений выступает не только платное обучение, но и производство учебной литературы, продажа патентов, "ноу-хау", наукоемких разработок. "Целевой результат маркетинговой деятельности - это наиболее эффективное удовлетворение потребностей: личности - в образовании; учебного заведения, в развитии и благосостоянии его ППС и сотрудников, подготовке специалистов на высоком уровне; общества - в расширенном воспроизводстве совокупного личностного и интеллектуального потенциала".

    Во всем мире придается большое значение созданию национальных инновационных систем, связывающих науку и бизнес во многом определяющим конкурентоспособность страны на международном рынке. В октябре 2003 года, в Брюсселе, на семинаре по теме: "Взаимодействие университетов и промышленности", проведенной Европейской комиссией, участники семинара пришли к следующим выводам, что инновационная деятельность, наравне с обучением и научными исследованиями, провозглашается третьей миссией университетов, хотя ряд экспертов придерживается более умеренного подхода, допуская наряду с классическими (традиционными) университетами "сосуществование" и инновационно-ориентированных.

    Гончеренок И. отмечает, что для активизации роли университетов в процессе инновационной деятельности необходимо выполнение фундаментального требования - предоставления университетам права собственности на результаты исследований и возможности эффективного управления этими правами. Современное общество определяет новый социальный статус и роль университетов в качестве центра переноса знаний на благо экономики и общества, поэтому университетам необходимо точно и активно определить свой вклад в инновационный процесс и социальное развитие.

    Сейчас и в Казахстане уделяется повышенное внимание инновациям как возможности более полного использования научно-технического потенциала ученых, инструмента коммерциализации научных разработок, механизма создания экономики знаний. В 2003 году был принят Указ Президента Республики Казахстан "О стратегии индустриально-инновационною развития Казахстана на 2003-2015 годы", который определяет основные направления инновационной деятельности в стране.

    Эксперты считают, что одна из наиболее существенных проблем в создании инновационных университетов - это наличие значительного культурного различия между университетами и промышленными предприятиями. В связи с чем представляется необходимым не только обмен кадрами между производством и академическим сектором, но и решение проблемы профессиональной компетентности академических работников, вовлеченных в процесс управления "наука - производство".

    Для реализации инноваций вузам необходимо подключаться к этому процессу и создавать технопарки и инновационные инкубаторы на базе университетов. Инновационные инкубаторы - эффективная форма "раскрутки" инноваций, когда специально для продвижения научно-технических или технологических разработок создаются малые предприятия в форме юридического лица. Другой подход - создание в университете инновационно-технологических центров или центров трансферта технологий.

    Подобные перемены сделают вузы более современными и динамичными без ущерба для традиционных академических ценностей. В зарождающихся ныне новых наукоемких экономических и общественных системах необходимы именно такие университеты нового типа, которые могут быть частью структуры университета-технополиса. Перемены затронут не только управление университетами, которому предстоит приобрести предпринимательский характер, но и задачи производства и распространения знаний, которые должны осуществляться с учетом требований рынка.


     
     
    © 2006 Реализация и сопровождение: ФГУ ГНИИ ИТТ "Информика"
    © Технологическая платформа: iPHPortal

    При использовании материалов сайта ссылка на http://quality.edu.ru обязательна.